Beitrag 353 – Tipps zur Erkennung potenzieller strategischer Risiken / Insolvenzfrüherkennung – Teil 1

Einige einführende Gedanken

Der ein oder andere wird sicherlich bei dem gewählten Titel stutzen. Von der Liquiditätskrise zur strategischen Krise oder müsste es nicht eher heißen von der strategischen Krise zur Liquiditätskrise?

Wir haben den Titel bewusst gewählt, meine sehr verehrten Damen und Herren, um Sie für das Thema „Vermeidung von strategischen Krisen“ bewusst zu sensibilisieren.

Die These: „Keine Schmerzen – kein Handlungsbedarf“

Strategische Probleme tun aktuell nicht weh. Wenn sie dann aber zeitversetzt auf die Füße fallen, dann ist der Aufschrei groß. Die genannte These „Keine Schmerzen, kein Handlungsbedarf“ ist daher schlicht falsch.

Erlauben Sie mir, dass ich Sie mit in die gedankliche Welt eines Unternehmensberaters entführe.

Die Ausgangslage

Vor ein paar Wochen erhielt ich eine freundliche Anfrage über meine Homepage mit der Bitte um Kontaktaufnahme. Selbstverständlich meldete ich mich kurze Zeit später telefonisch bei dem Interessenten. 

Schnell wurde in dem Telefonat klar, dass mal wieder die Liquidität stark drückte. Dann kamen die entscheidenden Worte: „Die beiden Hausbanken haben mir nahegelegt, eine Unternehmensberatung einzuschalten.“ 

Einmal wieder: Die Bank ist „schuld“, dass externe Unterstützung angefordert wird. 

Da das Telefonat sehr konstruktiv verlief, vereinbarten wir kurze Zeit später einen unverbindlichen Kennenlerntermin am Standort des Unternehmens. Ich wurde sehr freundlich empfangen verbunden mit den Worten, dass man auch schon früher bereits einmal nachgedacht hätte, einen Externen einzuschalten. Dieser Gedanke wäre dann nicht mehr weiterverfolgt worden, bis die Hausbanken den erneuten Anstoß gaben. 

Immerhin: Erste Überlegungen, es könnte nicht rundlaufen, waren bereits da. (Wie war das noch mit der Ausgangsthese „Keine Schmerzen – kein Handlungsbedarf“)

Die Wahrnehmung des Unternehmens

Schnell stellte sich heraus, dass die Kontokorrentlinien des Unternehmens nahezu ausgeschöpft waren. Man war aber stolz darauf mir berichten zu können, dass man sich seit Wochen liquiditätsmäßig durchschleppt und selbst starke Liquiditätsengpässe immer mit großem Zutun der Stammlieferanten überwunden hätte. 

Da in den letzten beiden Monaten fest zugesagte Aufträge nicht gekommen sind, wäre eine Überbrückungsfinanzierung erforderlich, aber auch ausreichend. Danach würde alles wieder laufen.

Checkliste strategischer Krisensymptome

Das soll alles gewesen sein? In dem rd. 1,5-stündigen Gespräch wurden dann nach und nach folgende Informationen preisgegeben. Die können glatt als „Checkliste für strategische Krisensymptome“ dienen.

1. Die Branche befindet sich seit Jahren in einem Konsolidierungsprozess. Viele Konkurrenten sind bereits aus dem Wettbewerb ausgeschieden. 
2. Es besteht eine hohe Unsicherheit über die rechtlichen Regelungen in puncto Gewerbeauflagen, Abfallentsorgung usw.
3. Das Unternehmen lebt seit vielen Jahren von rd. 15 Stammkunden. Diese rufen unregelmäßig neue Aufträge ab, die dann produziert werden. Hin und wieder gelingt es, einen Neukunden durch eine Kontaktanfrage zu gewinnen. 
4. Ein aktiver Vertrieb existiert nicht. Es sind weder Marketingpartner involviert, noch existiert eine Marketingstrategie. Eine gezielte Akquisition von potenziellen Neukunden erfolgt nicht.
5. Die Produktionsleitung ist auf Grund starker gesundheitlicher Probleme suboptimal besetzt. Erhöhte Ausschüsse in der Produktion sowie eine suboptimale Effizienz des Wertschöpfungsprozesses sind zwei wesentliche Auswirkungen hieraus. 
6. Der letzte endgültige Jahresabschluss war bereits 22 Monate alt.
7. Im Bundesanzeiger wurde letztmals vor 6 Jahren ein Jahresabschluss veröffentlicht. 

In der nächsten Folge werden wir diese Checkliste komplettieren. Zudem erhalten Sie wertvolle Tipps, wie Sie solche Situationen für Ihr Unternehmen vermeiden können.