Schön, dass Sie heute wieder dabei sind. Wie war das noch gleich? Wir wurden zu einem potenziellen Mandanten gerufen, der nach eigener Einschätzung primär nur ein Liquiditätsthema hatte. In unsere, für den Kunden unverbindlichen Erstgespräch stellte sich heraus, dass viele strategische Unterlassungen zu dieser Situation geführt haben.
Was wir in diesem Gespräch erfahren haben, ist praktisch eine „Checkliste für strategische Krisensymptome“. Sieben potenzielle Krisenindikatoren haben wir bereits im letzten Beitrag genannt. Lassen Sie uns nun diese Liste der Frühindikatoren mit weiteren Punkten ergänzen.
- Um Kosten zu sparen, wurde die Buchhaltung selbst vom Unternehmen vor Jahren übernommen. Die Aussagekraft der unterjährigen Daten ist suboptimal. Wesentliche Positionen, wie die Bestandsveränderungen, aber auch die Veränderungen der Rohstofflager, werden monatlich nicht erfasst.
- Die Geschäftsführung ist nur durch eine Person besetzt, die Position eines Prokuristen existiert nicht.
- Die Ertragslage der letzten 5 Jahre stellte sich als suboptimal heraus. Im aktuellen Wirtschaftsjahr werden zudem vermutlich Verluste erwirtschaftet.
Merken Sie etwas?
Sicherlich hat das Unternehmen ein großes Liquiditätsproblem und befindet sich auch in einer Liquiditätskrise.
Wenn aber das Geschäftsmodell als zukunftsfähig angesehen werden kann, die strategische Ausrichtung stimmt und ein Unternehmen über eine gute historische, aber auch perspektivisch prosperierende Ertragslage verfügt, dann sind alle Rahmenbedingungen gegeben, diese Liquiditätslücke auch zu schließen.
Dies gilt auch für die reine Überwindung einer Liquiditätskrise.
Für die Bankerinnen und Banker unter Ihnen: Das sind Ihre Zielkunden: Großartige Strategie, gute Ertragslage und nur ein Vorfinanzierungsproblem.
Die Parameter einer solchen Bonität müssten dann so gut sein, dass der notwendige Finanzbedarf gerne von den Hausbanken zur Verfügung gestellt wird.
Von der Liquiditätskrise zur strategischen Krise oder umgekehrt?
Wie sah es in meinem Fall aus? Klare strategische Defizite, ein sehr schwieriges Marktumfeld, die Unterlassung notwendiger betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, die hohe Passivität im Vertrieb usw. usw. führten zu einer unzureichenden Ertragskraft. Das hierdurch dann auch keine nennenswerten Cash-Beträge generiert werden konnten, ist nur die logische Konsequenz.
Wenn dann der berühmte Tropfen das Fass zum Überlaufen bringt, dann ist es fast zu spät.
Klar war, dass ein nennenswerter Liquiditätsbedarf zeitnah gedeckt werden muss.
Die vielen strategischen Fehler bzw. strategischen Versäumnisse in der Historie zeigen aber auch deutlich, dass ein umfangreiches Restrukturierungskonzept erarbeitet werden muss.
Dieses sollte eine Ertragsperspektive eröffnen. Gibt es Licht am Ende des Tunnels und wenn ja: In welcher Zeitachse wird es wieder hell?
Jeder Restrukturierungskurs bedingt frisches Kapital, dessen Höhe zwingend durch eine realistische Finanzplanung ermittelt werden muss.
Da der Kapitalbedarf einmal mehr nicht von den Gesellschaftern erbracht werden kann, bliebe auch in diesem Fall lediglich eine Refinanzierung über die Hausbank.
Diese war aber nach Angaben des potenziellen Auftraggebers so abgesichert, dass in einem Crash-Szenario kein Kreditausfall zu verzeichnen wäre.
Allein schon die sehr gute Sicherheitsanlage in Kombination mit der nicht mehr vorhandenen Zeitachse, wichtige Dinge umzusetzen, dürfte bereits zu einer Kreditablehnung führen, ehe überhaupt ein Antrag gestellt worden ist.
Lassen Sie mich ein kleines Fazit ziehen:
Wenn ein Unternehmen oder die Hausbank erst über eine Problemsituation aufmerksam wird,
wenn die Liquidität bereits brennt, dann ist es oftmals (zu) spät.
- Reflektieren Sie stets Ihr Geschäftsmodell.
- Betrachten Sie permanent den Beschaffungs-, aber auch den Absatzmarkt und veranlassen Sie notwendige Kurskorrekturen.
- Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Belegschaft und nehmen Sie deren Vorschläge und Wünsche ernst.
- Warten Sie nicht, bis plötzlich das Rentenalter eintritt, sondern implementieren Sie einen Prozess der dauerhaften Personalrekrutierung.
- Stellen Sie zudem einen kontinuierlichen Wissenstransfer sicher, damit die Jungen von den Alten lernen können und wertvolles Knowhow nicht verloren geht.
Alle diese Dinge sind elementar, damit ein Unternehmen zukunftsfähig bleibt. Die hohe Kunst ist es nun, aus dem eh schon vollen Arbeitsalltag so viel Zeit herauszunehmen, um ein Unternehmen permanent fit zu halten, obwohl nichts weh tut.
Genau das unterscheidet die guten von den schlechten Unternehmen.
Wenn Sie hierzu einen entsprechenden Sparringspartner suchen, wir kennen einen.
Die Hotline lautet: 02208 9216555.
