Besonderheiten in Finanzplanungen bei Produktionsunternehmen – Teil 2

In einem der letzten Blogs haben dargestellt, dass gerade für Produktionsunternehmen mit größeren Aufträgen die Erstellung einer betriebswirtschaftlich belastbaren Finanzplanung gar nicht so einfach ist. Die Grundlagen hierzu haben wir erläutert und die Auswirkungen auf die Ertragsplanung dargestellt.

Heute möchten wir den Umgang mit der Thematik „Bestandsveränderungen“ in der Finanzplanung erläutern.

  1. Einige Grundlagen zur Behandlung von Bestandsveränderungen in der Finanzplanung

Gänzlich anders (als in der Ertragsplanung) sieht es allerdings bei der Liquiditätsplanung aus. Die Bestandsveränderungen sind letztendlich nur ein Äquivalent, um den korrekten Erfolg des Unternehmens in der Periode darzustellen.

Liquidität fließt hier nicht. Dies bedeutet zwangsläufig, dass die Bestandsveränderungen für die Liquiditätsplanung gänzlich zu eliminieren sind. Lediglich die Umsatzerlöse, d. h. die gebuchten Schlussrechnungen, sind nach Ablauf der Debitorenlaufzeit dann liquiditätswirksam als Einnahmen anzusetzen.

  1. Umgang mit Abschlagszahlungen/erhaltene Anzahlungen

Da der Vorfinanzierungsbedarf bei größeren Aufträgen, die erst am Auftragsende abgerechnet werden können, zu groß würde, werden in aller Regel mit dem Auftraggeber Teilzahlungen (andere Begriffe sind Abschlagszahlungen oder bilanziell erhaltene Anzahlungen) vereinbart.

So sehen die Verträge beispielsweise vor, dass bei Materialbestellungen bereits 10 % der Auftragssumme als Abschlagszahlung in Rechnung gestellt werden können.

Klar: Wenn das Projekt abgerechnet wird, müssen dann (leider) die bereits erhaltenen Gelder wieder liquiditätsmäßig von den zu erwartenden Einnahmen aus der Schlussrechnung abgezogen werden. Sonst hätte das Unternehmen manche Leistungen doppelt bezahlt bekommen. Für eine belastbare Finanzplanung ergeben sich jetzt zwei Herausforderungen:

Über beispielsweise eine separate Projektplanung ist abzuschätzen, wann welche Abschläge nach Leistungsfortschritt generiert werden können. Diese Abschläge sind dann in der Finanzplanung (und NICHT in der Ertragsplanung) direkt als Einnahmen zu berücksichtigen. In der Plan-Bilanz ist dies dann durch einen Aufbau der Passivposition ‚erhaltene Anzahlungen‘ erkennbar.

Schauen Sie sich einmal das Beispiel an:

Es wurde unterstellt, dass das Unternehmen in den ersten beiden Monate Abschlagszahlungen in der o.a. Höhe (netto) eingeplant. Die Beträge würden in der GuV-Planung des Unternehmens nicht erscheinen, nur in der Finanzplanung.

  1. Doch wie sieht es bei der Abrechnung des Projektes aus?

Das, was während der Projektlaufzeit bereits über die Abschläge an Liquidität generiert worden ist, darf bei Abrechnung des Projektes zwangsläufig nicht nochmal in Rechnung gestellt werden.

Genauer gesagt: Die Schlussrechnung erfolgt zwar dann in Höhe der vereinbarten Leistung, in der Zeile „noch zu zahlen:“ sind dann aber bereits die geleisteten Abschläge zu eliminieren. Für unser Beispiel würde dies bedeuten:

Es dürfte folglich nur noch der „Rest“ in der Finanzplanung um einen Zeitversatz von x Tage abgebildet werden. Wenn dies nicht korrekt abgebildet wird, dann ist die Finanzplanung schlicht falsch.

  1. Zusammenfassung: Wie muss eine korrekte Finanzplanung nun bei Produktionsunternehmen aussehen?

Bezüglich der Planungstechnik bedeutet dies Folgendes:

  • Die Schlussrechnung wird zunächst im Rahmen einer (vorläufigen) Betrachtung in kompletter Höhe zzgl. Umsatzsteuer als erste Grundlage für die Ableitung der Einnahmen übernommen.
  • Vom Schlussrechnungsbetrag sind dann zum Zwecke der Finanzplanung sämtliche Abschläge Umsatzsteuer zu subtrahieren, die bereits während der Projektlaufzeit generiert wurden. Es ergibt sich folglich ein Brutto-Restsaldo, der künftig noch als Einnahmen fließen wird. (Alternativ hierzu kann auch eine Netto-Saldierung direkt vorgenommen werden. Auf den Restbetrag ist dann die Umsatzsteuer zu erheben bzw. zu berechnen.
  • Dieser Brutto-Restsaldo ist dann (unter Annahme der Linearität) durch die finanzmathematische Anzahl von Tagen eines Monats (30 Tage) zu dividieren. Es ergibt sich die bereits in anderen Blogs vorgestellte Kapitalbindung pro Tag.
  • Anhand der angenommenen Debitorenlaufzeit ist dann der sogenannte Verteilungsschlüssel zu ermitteln und
  • in Abhängigkeit von diesem Schlüssel dann die Einnahmenverteilung vorzunehmen.

Fazit:    Jede Planung bleibt eine Planung, die mit den Unsicherheiten der Zukunft zwangsläufig behaftet ist. Dies wird sich auch nicht ändern. Neben dieser Herausforderung, die Zukunft möglichst realistisch abzubilden, stellt die korrekte, handwerkliche Übersetzung der Plan-Annahmen in ein rechnerisch korrektes Planungswerk eine Herausforderung dar, die nicht ganz einfach umzusetzen ist.

Unser Tipp: Ziehen Sie im Zweifelsfall fachkundige Hilfe zu Rate.

Seminare

Praxisnah, effektiv, nachhaltig
– Wie wir trainieren

PETER SCHAAF

GESCHÄFTSFÜHRER

 

Ein Sprichwort sagt: Nur wenn das Feuer in dir brennt, kannst du es bei anderen entfachen. Nach diesem Prinzip gestalte ich meine Seminare. Abwarten und reagieren – das ist nicht meine Sache; aktives und zeitnahes Handeln zeichnet mich aus. Dieses Feedback erhalte ich auch immer wieder von Kunden und Teilnehmern. Denn den gewünschten Effekt kann man nur dann erzielen, wenn die vorgeschlagenen Handlungsmaßnahmen bzw. Seminarinhalte auch umgesetzt werden. Auf dieser Überzeugung baue ich meine Arbeit auf.

Beruflicher Werdegang

  • Berufsausbildung zum Bankkaufmann bei der Sparkasse Bonn
  • Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln mit den Schwerpunkten Bankbetriebslehre, Wirtschaftsprüfung und Steuerrecht
  • Dreijährige Tätigkeit im gewerblichen Aktivgeschäft der Sparkasse Bonn in den Bereichen Marktfolge und Markt
  • Langjährige Managementerfahrung als „Sparringspartner“ für mittelständische Unternehmen in betriebswirtschaftlichen Themenstellungen wie Finanzierung, Controlling oder Sanierung bei renommierten Beratungsgesellschaften
  • Zudem umfangreiche Erfahrung als Dozent aus mittlerweile mehr als über 2.000 Seminartagen
  • Erfolgreicher Abschluss der Lehrgänge zum „Zertifizierten Unternehmensberater CMC/BDU“ sowie „Zertifizierten Restrukturierungs- und Sanierungsexperte RWS“

 

Neben dem beruflichen Werdegang zieht sich die Thematik des „Troubleshooting“ seit vielen Jahren über die private Seite des Unternehmensberaters Peter Schaaf.

So trat er 1985 in die Freiwillige Feuerwehr Bonn ein und durchlief eine „klassische Feuerwehrkarriere“ von der Grundausbildung, dem Truppführer Lehrgang bis hin zum Abschluss des Gruppenführerlehrgangs im Jahr 1997. 2010 erhielt er vom Innenminister des Landes NRW das Feuerwehrehrenzeichen in Silber. Im Jahr 2020 absolvierte er erfolgreich die Ausbildung zum Zugführer am Institut der Feuerwehr in Münster und erlangte damit die Qualifikation, einen kompletten Feuerwehrzug (rund 24 Einsatzkräfte) im Einsatzgeschehen führen zu können.

Auch heute noch ist der Brandinspektor Peter Schaaf aktiv in seiner Einheit unter anderem als stellvertretender Einheitsführung, Vorsitzender des Fördervereins und, und, und … tätig.

 

Feuerwehr Ehrenzeichen Gold_Peter Schaaf

 

Ausbildung und Qualifikationen bei der Feuerwehr

  • 1988 Grundausbildung
  • 1990 Ausbildung zum Atemschutzgeräteträger
  • 1991 Führerschein für LKWs und Feuerwehrfahrzeuge
  • 1992 Ausbildung zum Maschinisten
  • 1996 Ausbildung zum Truppführer
  • 1997 Ausbildung zum Gruppenführer
  • 2020 Ausbildung zum Zugführer

Beförderungen:

  • 1989 Feuerwehrmann
  • 1993 Oberfeuerwehrmann
  • 1997 Unterbrandmeister
  • 1999 Brandmeister
  • 2002 Oberbrandmeister
  • 2010 Hauptbrandmeister
  • 2020 Brandinspektor