Deckungsbeitragsrechnung Teil 3 – Erste Schritte zur Umsetzung (Folge 154)

Nachdem wir uns nun bereits ausführlich in zwei Blogbeiträgen über den grundsätzlichen Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung unterhalten haben, möchten wir Ihnen im heutigen Teil Ihnen pragmatische Tipps geben, welche Schritte zum Aufbau einer DB-Rechnung erforderlich sind. 

Aus der Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten möchten wir in diesem Beitrag eine Spartenerfolgsrechnung in den Grundzügen entwickeln, zunächst auf Basis von (variablen) Deckungsbeiträgen und dann in Richtung eines Vollkosten-Ergebnisses.

  1. Kennzeichnung und Trennung der Erlöse

Achten Sie darauf, dass in Ihrer betriebswirtschaftlichen Auswertung (DATEV BWA bzw. SuSa) die Umsatzerlöse nicht nur unter steuerlichen Gesichtspunkten, sondern primär unter betriebswirtschaftlichen Aspekten differenziert gebucht werden. 

Die Anzahl der Erlöskonten sollte so gewählt werden, dass Sie die für Ihre Ansprüche notwendige Transparenz erhalten, aber auch die Übersicht nicht verlieren. Die Differenzierung muss zudem auch buchhalterisch noch darstellbar sein. 

Beispiel: Erlöse Maschinenbau, Erlöse Reparatur, Erlöse Wartung, Erlöse Ingenieurleistungen

Optimal wäre es, wenn Sie diese groben Segmente noch einmal in relevante Teilsegmente untergliedern. 

Eine Untergliederung der Sparte „Maschinenbau“ könnte beispielsweise so aussehen: 

  • Erlöse Verkauf Großmaschinen / Projekt
  • Erlöse Verkauf Kleinserien
  • Erlöse Wartung Maschinen
  • Sonstige Erlöse Maschinenbau

Oftmals ist es erforderlich, dass Sie bereits in Ihrem Rechnungsprogramm eine Ausgangsrechnung, die Sie Ihren Kunden stellen, so im Datensatz kennzeichnen, dass später nicht nur der Umsatz pro Kunde, sondern auch über alle Kunden nach Segmenten oder Produkten selektiert werden kann. 

Summenprüfung

Wichtig ist hierbei eins: Die Summenprüfung. Es mag jetzt banal klingen. Aber: Wenn Sie eine Selektion Ihrer Erlöse für einen gewissen Zeitraum vornehmen, dann muss die Selektion der Erlöse nach Kunden, nach Sparten oder aber nach Produkten logischerweise zum gleichen Ergebnis führen, sonst passt etwas nicht.

  1. Aufteilung der unfertigen Arbeiten/Bestandsveränderung

Sollte Ihr Unternehmen im Rahmen seiner Wertschöpfung projektbezogene Leistung erstellen oder aber auf Lager produzieren, dann ist auch eine Aufteilung der unfertigen fertigen Arbeiten bzw. Bestandsveränderungen auf die Einzelsparte zwingend notwendig. 

Klar: Sollte diese Position nur eine Sparte betreffen, dann haben Sie -bezogen auf die Deckungsbeitragsrechnung – Glück gehabt.

  1. Aufteilung der Materialaufwendungen

Auch hier gilt: Idealtypisch werden bereits über das Fakturierungsprogramm im Datensatz die Materialaufwendungen so kennzeichnen, dass diese später nach diversen Kriterien selektiert werden können. 

Eine Alternative ist oftmals die Hinterlegung einer Materialeinsatzquote für einen Bereich (bei Handelsunternehmen). 

Aber Vorsicht: Das funktioniert zwar rechnerisch immer, betriebswirtschaftlich oftmals nicht.

Erhalten Sie nennenswerte Boni, Rabatte usw. von Ihren Lieferanten? Dann müssen diese auch auf die Sparten verteilt werden. 

Auch hier gilt, wie immer: Die Summenprüfung mit der BWA über alle Sparten oder Kunden nicht vergessen.

  1. Verteilung der variablen Kosten

Dieser Punkt ist dann interessant, wenn Sie bei Ihrer Wertschöpfung über nennenswerte variable Positionen verfügen, die direkt der Leistung zugerechnet werden können. 

Exemplarisch möchten wir Ausgangsfrachten wie beispielsweise Speditionskosten, oder Vertriebskosten anführen. Als Zwischensumme ergäbe sich jetzt ein sogenannter Deckungsbeitrag III.

  1. Zuordnung der Personalkosten

Jetzt wird es in aller Regel schon schwierig, den Teilkostengedanken aufrechtzuerhalten. 

Unser Tipp: Versuchen Sie den Großteil Ihrer Produktivkräfte den einzelnen Bereichen direkt zuzurechnen und weisen Sie anschließend einen erneuten Deckungsbeitrag aus. (Das Problem: Die Personalkosten sind nur zu einem Teil tatsächlich variabel. Eine reine Teilkostenrechnung würde dann auch nur diesen variablen Teil in die Betrachtung mit einbeziehen).

Die Produktivkräfte, die für diverse Sparten tätig sind, müssten dann zum Beispiel über die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden multipliziert mit einem angemessenen Stundenverrechnungssatz verteilt werden.

  1. Zurechnung der direkten Sachkosten

Die Verwendung von Umlageschlüsseln ist „blöd“, aber oft unvermeidlich. Dennoch gilt die Devise: Je mehr Fixkosten direkt aufgeteilt werden können, desto kleiner ist das Problem der indirekten Kostenverteilung. 

Beispiele für direkt zurechenbare Sachaufwendungen sind: Kraftfahrzeuge sowie Maschinen, die nur für eine Sparte tätig sind, Leasingkosten, projektbezogene Zinsen bei der Vorfinanzierung größerer Aufträge, Reparaturen, usw.

Auch hier gilt: Die restlichen Sachaufwendungen, die direkt nicht zugerechnet werden können, aber im Zusammenhang mit der Leistungserstellung des Unternehmens stehen, sind per Schlüsselgrößen zu verrechnen.

Spätestens hier dürfte eines klar werden: Die Aspekte „Teilkosten- und Vollkostenrechnung“ verschwimmen immer stärker.

Bitte beachten Sie, dass eine Verteilung der Kosten nach Sparten von einer Kostenaufteilung nach Kunden differiert. Wenn Sie Deckungsbeiträge für beide Segmente ermitteln möchten, dann müssen Sie (leider) die o.a. Aufteilungen doppelt durchführen.

Die Abstimmung der Summen sollte aber jeden Monat zwingend vorgenommen werden. Wir empfehlen, als Abstimmungsgrundlage stets die BWA Ihres Unternehmens zu nehmen. 

Natürlich: Die BWA ist ggf. um kalkulatorische Positionen zu ergänzen.

Weisen Sie, nach Umlage der direkten Sachkosten sowie der indirekten funktionsbezogen Sachkosten erneut einen Deckungsbeitrag aus.

  1. Zurechnung des Restaufwandes

Mit diesem Schritt verabschieden wir uns von der Teilkostenrechnung endgültig. 

Es bleiben eine Fülle von Aufwendungen (externes Rechnungswesen) bzw. Kosten (internes Rechnungswesen) übrig, die im Unternehmen entstehen, aber nicht „vernünftig“ zugerechnet werden können. 

Exemplarisch möchten wir noch einmal Ihre Kosten,  sehr geehrte Unternehmerin und sehr geehrter Unternehmer aufführen, unabhängig davon, ob nun eine Geschäftsführervergütung beziehen oder aber rechtsformbedingt Entnahmen tätigen. 

Wie Sie diese und andere Aufwendungen auf die einzelnen Bereiche verrechnen, bleibt Ihre betriebswirtschaftliche Entscheidung. 

Von einer pauschalen Umlage prozentual zu den Erlösen raten wir ab. 

Je stärker Sie sich in Ihr Unternehmen „hineindenken“, je besser ist es auch möglich, aus diesem großen Grauzonenbereich für manche Kostenbestandteile sinnvoll zu Rechnungen zu ermöglichen. 

Sollte Ihr persönlicher Arbeitseinsatz beispielsweise 70 % durch eine Sparte, ein Produkt oder einen Kunden gebunden sein, so wäre eine Umlage Ihre Vergütung in dieser prozentualen Höhe auf einen Bereich denkbar.

Ein Fazit

Sicherlich wird eine Deckungsbeitragsrechnung oder eine Spartenerfolgsrechnung nie genau sein. Auch eine exakte Aufteilung zwischen Teilkosten und Vollkosten bzw. variablen und fixen Positionen ist nicht immer möglich bzw. Ansichtssache.

Es lässt sich auch betriebswirtschaftlich „prima“ darüber streiten, was, wo zugerechnet wird. 

Dennoch: Allein schon der Prozess, sich mit solchen Themen auseinanderzusetzen, hilft Ihnen, wertvolle Impulse für Ihr Unternehmen zu gewinnen. 

Oftmals werden Fragestellungen aufgeworfen, die so bei der normalen BWA schlicht untergegangen wären. 

Je stärker es Ihnen möglich ist, zwischen variablen und fixen Kosten zu differenzieren, je besser Sie die Sachaufwendungen direkt, d. h. ohne Umlageschlüssel zurechnen können, desto aussagekräftiger ist die Spartenbetrachtung.

Wir konnten Ihnen in den Beiträgen lediglich die Grundstruktur vermitteln und Ihnen Tipps dazu geben, mit welchen Schritten betriebswirtschaftlich sinnvoll vorgegangen werden kann. 

Die Grundlogik ist für alle Unternehmen gleich. Ein „Kopieren – Einfügen“ für Ihr Unternehmen funktioniert sicherlich nicht. Der Teufel steckt im Detail. Und das ist Handarbeit, die für jedes Unternehmen individuell ausgeführt werden muss. 

Auch dann, wenn seine professionelle Softwarelösung erwerben. Taylor made und nicht Massenware, das ist die Devise – wie bei einer guten Beratungsleistung. 

Support erwünscht? Aber immer: Die brandheiße Hotline für komplexe Fälle 02208 921 65 55 bzw. info@schaaf-office.de

Seminare

Praxisnah, effektiv, nachhaltig
– Wie wir trainieren

PETER SCHAAF

GESCHÄFTSFÜHRER

Ein Sprichwort sagt: Nur wenn das Feuer in dir brennt, kannst du es bei anderen entfachen. Nach diesem Prinzip gestalte ich meine Seminare. Abwarten und reagieren – das ist nicht meine Sache; aktives und zeitnahes Handeln zeichnet mich aus. Dieses Feedback erhalte ich auch immer wieder von Kunden und Teilnehmern. Denn den gewünschten Effekt kann man nur dann erzielen, wenn die vorgeschlagenen Handlungsmaßnahmen bzw. Seminarinhalte auch umgesetzt werden. Auf dieser Überzeugung baue ich meine Arbeit auf.

Beruflicher Werdegang

  • Berufsausbildung zum Bankkaufmann bei der Sparkasse Bonn
  • Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln mit den Schwerpunkten Bankbetriebslehre, Wirtschaftsprüfung und Steuerrecht
  • Dreijährige Tätigkeit im gewerblichen Aktivgeschäft der Sparkasse Bonn in den Bereichen Marktfolge und Markt
  • Langjährige Managementerfahrung als „Sparringspartner“ für mittelständische Unternehmen in betriebswirtschaftlichen Themenstellungen wie Finanzierung, Controlling oder Sanierung bei renommierten Beratungsgesellschaften
  • Zudem umfangreiche Erfahrung als Dozent aus mittlerweile mehr als über 2.000 Seminartagen
  • Erfolgreicher Abschluss der Lehrgänge zum „Zertifizierten Unternehmensberater CMC/BDU“ sowie „Zertifizierten Restrukturierungs- und Sanierungsexperte RWS“

Neben dem beruflichen Werdegang zieht sich die Thematik des „Troubleshooting“ seit vielen Jahren über die private Seite des Unternehmensberaters Peter Schaaf.

So trat er 1985 in die Freiwillige Feuerwehr Bonn ein und durchlief eine „klassische Feuerwehrkarriere“ von der Grundausbildung, dem Truppführer Lehrgang bis hin zum Abschluss des Gruppenführerlehrgangs im Jahr 1997. 2010 erhielt er vom Innenminister des Landes NRW das Feuerwehrehrenzeichen in Silber. Im Jahr 2020 absolvierte er erfolgreich die Ausbildung zum Zugführer am Institut der Feuerwehr in Münster und erlangte damit die Qualifikation, einen kompletten Feuerwehrzug (rund 24 Einsatzkräfte) im Einsatzgeschehen führen zu können.

Auch heute noch ist der Brandinspektor Peter Schaaf unter anderem als stellvertretender Einheitsführer, Vorsitzender des Fördervereins und, und, und … aktiv in seiner Einheit tätig.

Feuerwehr Ehrenzeichen Gold_Peter Schaaf

Ausbildung und Qualifikationen bei der Feuerwehr

  • 1988 Grundausbildung
  • 1990 Ausbildung zum Atemschutzgeräteträger
  • 1991 Führerschein für LKWs und Feuerwehrfahrzeuge
  • 1992 Ausbildung zum Maschinisten
  • 1996 Ausbildung zum Truppführer
  • 1997 Ausbildung zum Gruppenführer
  • 2020 Ausbildung zum Zugführer

Beförderungen:

  • 1989 Feuerwehrmann
  • 1993 Oberfeuerwehrmann
  • 1997 Unterbrandmeister
  • 1999 Brandmeister
  • 2002 Oberbrandmeister
  • 2010 Hauptbrandmeister
  • 2020 Brandinspektor