Im letzten Beitrag haben wir kurz geschildert, dass die guten Unternehmen die Lockdown-Phase genutzt haben, um anschließend verstärkt wieder am Markt agieren zu können.
Aber: Müssen es immer die großen Veränderungen sein oder braucht es „Corona und Co.“, um die Krisenfestigkeit eines Unternehmens zu erhöhen?
Das Ziel: Kontinuierliche Verbesserungen als Prozess
Wie heißt es so schön: Die Leistungsfähigkeit des Managements erkennt man insbesondere in Krisensituationen. An dieser Aussage ist sehr viel Wahres dran.
Oftmals sind es viele kleine Dinge, die permanent verbessert werden können, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und damit die Marktberechtigung zu erhalten.
Welche Kriterien zeichnen Gewinner-Unternehmen aus?
Sicherlich ist es nur bedingt möglich, auf diese Frage pauschale Antworten zu geben, aber: Unternehmen, die dauerhaft am Markt mit guten Erträgen überleben können, zeichnen sich in aller Regel durch folgende Faktoren aus:
- Hohe Sensibilität für künftige Veränderungen
- Ein gutes Gefühl, wo Anpassungsnotwendigkeiten mit welchen Prioritäten voranzutreiben sind.
- Hohe Anpassungsbereitschaft, diese notwendigen Änderungen auch vorzunehmen.
- In Konsequenz hieraus marktfähige Produkte und Dienstleistungen in Verbindung mit
- der Fähigkeit, dem Kunden auch einen Mehrwert bieten zu können.
- Nicht zu vergessen ist eine hohe kaufmännische Fähigkeit auf Zahlen basierende Entscheidungen zu treffen und kontrollieren zu können. (Anmerkungen: Wie oft haben wir es erlebt dass die Führungsebene bei unseren mittelständischen Mandanten nicht in der Lage war, den eigenen Jahresabschluss, geschweige denn die eigene Summen- und Saldenliste zu lesen.)
Was ist das Ziel einer unternehmerischen Tätigkeit?
Das Ziel einer jeden unternehmerischen Tätigkeit sollte es sein, auskömmliche Erträge zu erzielen.
Eine gute Rentabilität hat nicht zwingend etwas mit „Turbokapitalismus“ zu tun. Im Gegenteil: Nur wenn dauerhaft gute Erträge erzielt werden können, kann über einen guten Cashflow auch eine adäquate Zahlungsfähigkeit generiert werden. So ist es möglich, die Verschuldung auf ein überschaubares Niveau zu reduzieren bzw. zu halten und die Eigenkapitalausstattung permanent auszubauen.
Liebhaberei – ein Begriff aus dem Steuerrecht – kann es nicht sein. Hierfür ist ein Hobby das richtige Betätigungsfeld, nicht aber die unternehmerische Tätigkeit.
Fazit
Lassen Sie uns ein Fazit ziehen.
Externe Faktoren lassen sich durch ein Unternehmen isoliert nicht beeinflussen. Allein schon das ganze Thema der Regulatorik, die ESG-Problematik, aber auch das Lieferkettengesetz und der Datenschutz sind externe Gegebenheiten, denen sich jedes Unternehmen zu stellen hat.
Selbst wenn diese Themen erfolgreich gemeistert werden können, werden weitere, externe Einflüsse kommen, die isoliert nicht beeinflussbar sind.
Umso wichtiger ist es, dass die normalen, routinierten Abläufe im Unternehmen so ständig optimiert werden, dass genügend Ressourcen vorhanden sind, sich
- sowohl potenziellen Marktthemen/Konsumentenwünschen zu stellen aber auch
- das vorhandene Geschäftsmodell permanent bezogen auf die künftige Leistungsfähigkeit auf den Prüfstand zu stellen und
- dann immer noch genügend Kapazitäten zu haben, sich externen (negativen) Einflüssen professionell stellen zu können.
Sollten schon die internen Themen permanent Überhand gewinnen, so verbleiben praktisch keine Ressourcen mehr, um potenziell externen Faktoren die notwendige Beachtung zu schenken. Eine Resilienzfestigkeit wäre damit nicht gegeben.
Dies ist auch der Grund, warum die Unternehmen, obwohl sie mit identischen Negativfaktoren externer Art zu kämpfen haben, diese deutlich besser meistern als andere.
Unternehmensführung ist ein permanenter Prozess, der auch sehr viel strategischen Weitblick erfordert.
Wenn ein Unternehmen erst bei Liquiditätsproblemen wach wird, ist es oftmals (zu) spät.
