Strategische Fehler 1 an Beispiel eines mittelständischen Unternehmens

Haben Sie schon einmal von strategischen Krisen gehört oder gelesen?

Strategische Krisen sind in aller Regel das Resultat von Fehlentscheidungen oder Nicht-Entscheidungen des Managements, aus denen negative Effekte auf der langen Zeitachse für das Unternehmen resultieren.

Hierzu zählen beispielsweise ein nicht bzw. zu spät eingeleiteter Generationswechsel, verschlafene Markttrends, eine unzureichende Sortimentspolitik oder aber auch ein strategisch suboptimal ausgeprägter Vertrieb.

Strategische Fehlentscheidungen führen oftmals zu einer unzureichenden Ertragslage, die wiederum in Liquiditätsthemen mündet.

Das Problem bei der ganzen Sache: Strategische Themen „tun“ zunächst nicht weh. Die Schmerzen treten in aller Regel erst dann auf, wenn die Liquidität knapp wird.

Selbst wenn der Wille da ist, strategische Fragestellungen aktiv zu beantworten, ist dieser in aller Regel schwach ausgeprägt.

Ich möchte gerne einmal die skizzierte Themenstellung anhand eines Beispiels aus unserer Beratungstätigkeit erläutern.

Ein Maschinenbauunternehmen war jahrelang sehr erfolgreich. Die Leistungen wurden primär für die CD-Industrie und einem kleinen Teil auch in anderen Segmenten erbracht. Hinzu kam eine deutliche Abhängigkeit von wenigen Großkunden.

Kennen Sie CD‘s heute überhaupt noch?

Es waren die silbernen Scheiben, die in ein Abspielgerät eingelegt wurden. Mithilfe eines Laserstrahl konnte dann über digitale Prozessoren Musik erzeugt werden.

Sie lächeln, stimmt’s? Das Medium der CD ist heute fast vom Markt verschwunden.

Die Konsequenzen für das Unternehmen waren heftig: die Sparte brach innerhalb eines Jahres massiv ein und wurde heute aufgelöst. Die Auswirkungen auf die Ertrags-sowie Liquiditätslage waren entsprechend.

Dem Unternehmen gelang es, im Rahmen eines harten Restrukturierungskurses die Leistungserbringung auf die Automobilindustrie zu verlagern und dort Komponenten für Produktionsmaschinen zu entwickeln und zu liefern.

Hierbei verlagerte man den Schwerpunkt zusehends auf Dienstleistungen wie beispielsweise die Aufarbeitung von Pressformen für Blech-, und Kunststoffartikeln. Strategische Anstrengungen zur Belebung des klassischen Maschinenbaus wurden nur rudimentär unternommen.

Zu einer endgültigen Aufgabe dieser Sparte bei Veräußerung des größten Teils des Maschinenparks und Freisetzung von Mitarbeitern konnte sich die Geschäftsführung aber auch nicht durchringen. Die in der Sparte Maschinenbau erzielten Verluste wurden folglich durch den anderen Bereich quersubventioniert.

Erschwerend kam hinzu, dass die Geschäftsführung de facto von einem Fremdgeschäftsführer ausgeführt wurde, der in absehbarer Zeit altersbedingt ausscheiden wird.

Seitens der Leitungsebenen wurde strategisch wenig Initiative entwickelt, die Abhängigkeit von der Automobilindustrie zu reduzieren sowie das Unternehmen optimal auf den Generationswechsel vorzubereiten.

Zwar waren beide Kinder im Unternehmen tätig. Diese verfügten aber zum einen nicht über die notwendige Fachkompetenz bezüglich der Produktionsprozesse zum anderen über keinerlei Fremderfahrung in Leitungsebenen bei anderen Unternehmen.

Jetzt kam das eigentliche Problem: Die Automobilindustrie konnte noch vor einigen Jahren mit immer steigenden Absatzzahlen glänzen. Aufgrund der erhöhten Kundennachfrage sahen auch die Ertragsdaten des Unternehmens gut aus. Auch die Liquiditätslage stellte sich entspannt dar.

Das Fatale: Aus Sicht der Geschäftsleitung bestand folglich keine Handlungs­notwendigkeit, denn: es läuft doch!

Möchten Sie erfahren, wie es weiter ging? Gerne. Dies werden wir in einem unserer nächsten Beiträge veröffentlichen.

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