Strategische Fehler II

In einem der vorangegangenen Beiträge erläuterten wir bereits ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis. Es ging hierbei um ein Unternehmen aus dem Bereich Maschinenbau, welches seine Leistungen primär für die Automobilbranche erbrachte.

Die Belebung der Auftragslage, die nicht aufgrund von Akquisitionsbemühungen entstand, sondern von den Kunden induziert wurde, führte dazu, dass sich die wirtschaftlichen Verhältnisse gut erholten und damit die strategischen Fragestellungen nicht oder nur sehr rudimentär beantwortet wurden.

Lassen Sie uns noch einmal die wesentlichen strategischen Fehler fixieren:

  1. Ein aktiver Vertrieb (Was sind die neuen Zielmärkte? Wie kann ich professionell Neukunden gewinnen? Wie kann ein Vertrieb professionell kontrolliert werden?) erfolgte nicht.
  2. Die Nachfragebelebung war kundeninduziert.
  3. Es wurde nichts unternommen, die Branchenabhängigkeit von der Automobilindustrie zu reduzieren.
  4. Es wurden keine Maßnahmen unternommen, die defizitäre Sparte Maschinenbau entweder endgültig zu schließen oder aber anderweitig auszulasten bzw. zu verkaufen/zu verpachten. Die Quersubventionierung dieses Bereichs erfolgte weiterhin.
  5. Der Generationswechsel wurde nicht professionell vorangetrieben. Die Suche nach einer potenziellen Geschäftsführerin bzw. eines potenziellen Geschäfts­führers unter Einschaltung professioneller Dritter vor dem Hintergrund des absehbaren Ruhestandes der alten Leitungsebene wurde nicht durchgeführt.

Wir haben immer wieder auf die bestehende strategische Flanke hingewiesen, aber: Beraten heißt für uns, offen die Meinung zu sagen, auf Missstände hinzuweisen und Verbesserungsvorschläge aufzuzeigen. Ob diese umgesetzt werden, hängt (manchmal leider) ausschließlich vom Mandanten ab.

Wie ging es nun weiter?

Nun: Aufgrund der zunächst guten wirtschaftlichen Situation ließ die Kontaktfrequenz zwischen dem Mandanten und unserem Hause spürbar nach. Dies ist für uns völlig in Ordnung, da der Kunde letztendlich die Frequenz bestimmt.

Dann änderte sich plötzlich der Absatzmarkt.

Themen wie Dieselkrise und Elektromobilität führten dazu, dass die Auftragslage signifikant einbrach. Die wirtschaftlichen Verhältnisse verschlechterten sich in einem relativ kurzen Zeitraum, die Liquidität wurde knapp.

Es kam, wie es bereits oft in der Historie vorgekommen war.

Die Kontaktfrequenz mit unserem Kunden nahm spürbar wieder zu. Kann Peter Schaaf mit seinem Team helfen?

Wir sprachen mit unserem Mandanten und führten eine erneute kleine Bestand­saufnahme durch.

Das Ergebnis: Sämtliche der oben angeführten strategischen Fragestellungen bzw. Probleme sind während unserer rund zweijährigen Abstinenz vom Unternehmen nicht gelöst worden.

Es zeigte sich einmal wieder mehr, dass sich das Unternehmen aufgrund der temporär guten wirtschaftlichen Verhältnisse in einer Scheinsicherheit gewogen hatte. Läuft doch – alles gut. Nichts war gut!

Gemeinsam mit einer sehr engagierten Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungs­kanzlei und einer kundenorientierten Hausbank wird jetzt gemeinsam versucht, die Lecks des sinkenden Schiffs zu stopfen und durch eine harte Kurskorrektur den Turnaround noch zu schaffen. Die finanziellen Ressourcen sind allerdings weitestgehend bereits erschöpft. Ob es tatsächlich gelingen kann, bleibt abzuwarten.

Eines ist jedenfalls sicher: Rückwirkend betrachtet war die Zeitachse lang genug, um entweder die vielen strategischen Fragestellungen erfolgreich zu lösen oder aber andere Exit-Strategien, wie beispielsweise den Unternehmensverkauf, einschlagen zu können. Diese Chancen sind nun vermutlich vertan.

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