Im ersten Teil führten wir bereits aus, dass der Planungsprozess selbst, d h. das Beschäftigen mit der Unternehmenszukunft ein wesentlicher Bestandteil einer guten, strategischen Unternehmensführung ist.
Im heutigen Beitrag möchten wir zum einen beleuchten, woraus ein „operativer Planungssatz“ für die nächsten Jahre betriebswirtschaftlich bestehen sollte. Dies wird der Schwerpunkt dieses Beitrags darstellen
Welche Fragen im Rahmen einer Gewissenserforschung im Zusammenhang mit der Planung der künftigen Ertragslage eines Unternehmens gestellt werden sollten, dies erfahren Sie heute auch.
Woraus sollte nun ein sinnvoller, operativer Planungssatz bestehen?
Wir empfehlen Ihnen, folgende Komponenten einzeln – aber im Rahmen eines Gesamtkonzeptes – zu planen:
- Planung der Ertragslage auf Monatsbasis
- Aggregation der Plan-Monatsertragsplanung auf Jahresbasis
- Ableitung einer monatlichen Finanzplanung aus der Monats-Ertragsplanung
- Ableitung einer monatlichen Bilanzplanung
Wichtig ist hierbei, dass sämtliche Planungen nicht isoliert betrieben werden können, sondern betriebswirtschaftlich zwangsläufig in einem engen Zusammenhang stehen.
Schritt 1: Planung der Ertragslage
Beginnen Sie zunächst mit der monatlichen Ertragsplanung.
Schritt 2: Planung der Finanzlage
Leiten Sie dann im zweiten Schritt aus der Ertragsplanung und den bilanziellen Vortragswerten die Finanzplanung ab.
Schritt 3: Ableitung einer Bilanzplanung
Aggregieren Sie dann im dritten Schritt beide Planungen zusammen mit den bilanziellen Salden-Vorträgen zu einer Bilanzplanung.
Immer wieder können wir in unserer Praxis feststellen, dass die Unternehmen die Liquiditätsplanung unabhängig von der Ertragsaussage ableiten. Dies ist aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive ein Unding.
Gewissenserforschung für Ihr Unternehmen
Die Erstellung einer guten Planung, d. h. der Planungsprozess selbst ist eine Art Gewissenserforschung für Ihr Unternehmen. Gehen Sie sämtliche, relevanten Bereiche durch, stellen und beantworten Sie viele, zum Teil unbequeme Fragen und überführen Sie erst dann die Ergebnisse in einen konkreten Planungssatz.
Sie sind unsicher, welche Fragen dies sein können? Konzentrieren wir uns zunächst auf die Ertragsplanung.
- Mit welchen Produkten, Dienstleistungen, Filialen, Kunden usw. soll der Plan-Umsatz erzielt werden? – Es empfiehlt sich die Erstellung einer entsprechenden Matrix, mit der der Plan-Umsatz nach den jeweiligen Kriterien selektiert werden kann.
- Kann der Umsatz hinsichtlich der Kapazitäten im Hinblick auf den Maschinenpark, die Personalausstattung, die Lagerflächen usw. erzielt werden?
- Ist die Umsatzprognose auch im Hinblick auf die Marktseite (z. B. Konkurrenzsituationen, Konjunkturprognosen, allgemeine Wirtschaftslage, ausführende Faktoren etc.) realistisch?
- Wurden notwendige Preisveränderungen am Absatzmarkt, aber auch am Beschaffungsmarkt (Materialeinsatz) planerisch berücksichtigt?
- Ist die eingeplante Handelsmarge, d. h. der Deckungsbeitrag I im Vorjahresvergleich, aber auch unter Berücksichtigung der Marktprognosen realistisch?
- Wurde sichergestellt, dass Preiserhöhungen auf der Einkaufseite auch beispielsweise durch Gleitklauseln in unseren Preisen weitergegeben werden?
- Wurden mögliche Lieferengpässe/Beschaffungszeiten der Waren bzw. Rohmaterialien ausreichend in der Planung berücksichtigt?
- Wurden anstehende Personalveränderungen in der Belegschaft in der Planung veranschlagt?
- Sind tarifliche Lohnsteigerungen zu erwarten?
- Haben wir die eingeplanten Sachaufwendungen hinsichtlich möglicher Preissteigerungen, z. B. bei den Energiekosten, überprüft?
- Wurde eine ausreichend dimensionierte Kostenreserve berücksichtigt?
- Sind die eingeplanten Zinsaufwendungen anhand der zu erwartenden mittel-/langfristigen, aber auch kurzfristigen Verschuldungen abgeschätzt worden?
- Haben wir die eingeplanten EE-Steuern prozentual zu den erwartenden Ergebnissen eingeplant und den Plan-Steuersatz mit unserer steuerlichen Begleitung abgestimmt?
- Planen wir Umstrukturierungsmaßnahmen in unserem Unternehmen, die Auswirkungen auf die Ertragssituation haben werden? Wenn ja: Haben wir diese Auswirkungen ausreichend in den Plan-Zahlen berücksichtigt?
- Sind die wesentlichen Planungsprämissen der Ertragsplanung in nachvollziehbarer Weise dokumentiert worden, so dass wir auch in Zukunft unsere Plan-Zahlen nachvollziehen können?
Natürlich sind die o. a. Fragen nicht vollständig. Es gilt aber einmal mehr, dass mit „mal kurz, mal schnell“ eine qualitativ gute Planung nicht erstellt werden kann.
Zudem: Die o. a. Fragen bzw. Themen betreffen nur die Ertragsseite. Ein ähnlich umfangreicher Fragenkatalog ist auch als Gewissenserforschung für die Finanzplanung abzuarbeiten.
Eines, so hoffen wir, müsste deutlich werden. Diese, aber auch andere Fragen bewirken letztendlich, dass Sie viele Bereiche Ihres Unternehmens im Hinblick auf die Zukunftsausrichtung gedanklich „durchforsten“. Dies ist eine, oftmals unterschätzte sehr wichtige „Nebenwirkung“ einer Planung.
Na, haben Sie einige Ideen erhalten, welche Aspekte für eine gute Ertragsplanung relevant sein sollten? Dies würde uns sehr freuen.
Im nächsten Beitrag werden wir uns dem Thema Gewissenserforschung bei Finanzplanungen widmen. Bleiben Sie also am Ball, es lohnt sich!
