Was Unternehmensberatung bewirken kann – Teil 1 (Folge 101)

Heute möchte ich mit Ihnen, meine sehr geehrten Damen und Herren, einmal darüber sprechen, was eine Unternehmensberatung im positiven Sinne bewirken kann.

Beraten heißt analysieren, beurteilen, klar die eigene Meinung vertreten und dann gemeinsam mit dem Mandanten im Argument um den richtigen Weg zu ringen.

Nicht, wer Recht hat, ob Unternehmensberater oder Mandant, ist entscheidend. Vielmehr gilt es im gemeinsamen Ringen um die Sache, die richtige Entscheidung zu treffen und diese konsequent dann auch zu verfolgen.

Heute möchte ich Ihnen einmal von einem konkreten Mandat berichten.

  1. Die Ausgangssituation

Es handelt sich hierbei um ein mittelständisches Unternehmen mit gut 200 Mitarbeitern und einem Umsatzvolumen von ca. 14 Millionen €. Das Unternehmen befand sich in einer entspannten wirtschaftlichen Lage. Es wurde eine gute Rendite erwirtschaftet, die Liquiditätslage war gut.

Sie mögen es kaum glauben, aber auch so etwas ist für Unternehmensberater einmal sehr schön festzustellen.

  1. Wie kamen wir ins Spiel?

Sie werden sich jetzt sicher fragen, was denn eigentlich der Gegenstand des Mandates war.

Die Geschäftsführung hatte die Möglichkeit, sich an einer großen Ausschreibung zu beteiligen. Es wurde ein dauerhaftes, jährliches Umsatzvolumen in einer Größenordnung von rund 8 Millionen € in Aussicht gestellt. Dies hätte ein Wachstum um weit über 50 % bedeutet.

Die internen Berechnungen der Unternehmensleitung ergaben, dass bei einer Aufstockung der Personal- sowie Maschinenkapazitäten diese dann erhöhte Gesamtleistung auch hätte realisiert werden können. Die seit Jahren vorherrschende Vision im Unternehmen, einmal eine Leistung von über 20 Millionen € zu erzielen, wäre damit tatsächlich Wirklichkeit geworden.

Das Rechnungswesen (inkl. Controlling) oblag einem sehr versierten Bilanzbuchhalter. Zwar kam auch er formal zu dem Schluss, dass diese beträchtliche Mehrleistung zu einer Erhöhung des Unternehmensergebnisses führen müsste. Der Rentabilitätszuwachs war aber seiner Ansicht nach unterproportional.

Die mit diesem Auftrag verbundenen Risiken wären seiner Ansicht nach nicht ausreichend abgegolten.

Dennoch beharrte die Geschäftsleitung darauf, sich an der Submission zu beteiligen. Ziel war es, diesen Großauftrag auch zu erhalten.

  1. Was war unser Beratungsauftrag?

Intern wurde sich darauf verständigt, die Berechnungen einmal extern durch einen unternehmensfremden Fachmann verifizieren zu lassen. So kamen wir ins Spiel.

Wir ließen uns daraufhin sämtliche Kalkulationsunterlagen einreichen.

Zudem existierte bereits ein Mustervertrag für den zukünftigen Auftragnehmer. Dieser Vertrag war unserer Ansicht nach der eigentliche Pferdefuß.

Ziel des potenziellen Auftraggebers war es, die bisher intern für das Unternehmen angebotenen Leistungen künftig durch einen externen Partner erbringen zu lassen. Die dann nicht mehr benötigten Mitarbeiter sollten von diesem Partner zu identischen Konditionen übernommen werden.

Zur Abwicklung des Auftrags wäre ein Tochterunternehmen zu gründen, bei dem der Auftraggeber nach wie vor 51 % der Kapital- und Stimmrechtsanteile halten sollte. Mögliche Gewinne aus diesem Auftrag sollten hälftig verteilt werden, Verluste wären ausschließlich zu Lasten meines Mandanten gegangen.

  1. Unsere Einschätzung

Allein schon diese Vertragsbedingungen waren unserer Ansicht nach nicht zu akzeptieren.

Wir konnten dem Bilanzbuchhalter im Unternehmen nur zustimmen. Die Plan-Rentabilität war im Vergleich zu der asymmetrischen Risikoverteilung nicht annähernd angemessen.

Die momentan bestehende absolute unternehmerische Freiheit wäre praktisch durch Annahme des Angebots verloren gegangen. Sicherlich bestand die Möglichkeit, zusätzliche Erträge zu generieren.

Die mit dem Auftrag verbundenen Risikopotentiale waren unserer Ansicht nach aber deutlich höher einzustufen.

Hinzu kam, dass die guten finanziellen Ressourcen im Unternehmen nicht ausgereicht hätten, den mit der Expansion verbundenen Kapitalbedarf tatsächlich zu decken.

Unsere Einschätzung war klar:

Wir sahen in der Annahme eines solchen Auftrages sogar ein existenzbedrohendes Risiko für unseren wirtschaftlich sehr stabilen Mandanten.

Sie mögen gerne erfahren, wie es unser Mandant dann reagierte und wie es weiterging? Aber gerne, dies im nächsten Beitrag.

Seminare

Praxisnah, effektiv, nachhaltig
– Wie wir trainieren

PETER SCHAAF

GESCHÄFTSFÜHRER

Ein Sprichwort sagt: Nur wenn das Feuer in dir brennt, kannst du es bei anderen entfachen. Nach diesem Prinzip gestalte ich meine Seminare. Abwarten und reagieren – das ist nicht meine Sache; aktives und zeitnahes Handeln zeichnet mich aus. Dieses Feedback erhalte ich auch immer wieder von Kunden und Teilnehmern. Denn den gewünschten Effekt kann man nur dann erzielen, wenn die vorgeschlagenen Handlungsmaßnahmen bzw. Seminarinhalte auch umgesetzt werden. Auf dieser Überzeugung baue ich meine Arbeit auf.

Beruflicher Werdegang

  • Berufsausbildung zum Bankkaufmann bei der Sparkasse Bonn
  • Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln mit den Schwerpunkten Bankbetriebslehre, Wirtschaftsprüfung und Steuerrecht
  • Dreijährige Tätigkeit im gewerblichen Aktivgeschäft der Sparkasse Bonn in den Bereichen Marktfolge und Markt
  • Langjährige Managementerfahrung als „Sparringspartner“ für mittelständische Unternehmen in betriebswirtschaftlichen Themenstellungen wie Finanzierung, Controlling oder Sanierung bei renommierten Beratungsgesellschaften
  • Zudem umfangreiche Erfahrung als Dozent aus mittlerweile mehr als über 2.000 Seminartagen
  • Erfolgreicher Abschluss der Lehrgänge zum „Zertifizierten Unternehmensberater CMC/BDU“ sowie „Zertifizierten Restrukturierungs- und Sanierungsexperte RWS“

Neben dem beruflichen Werdegang zieht sich die Thematik des „Troubleshooting“ seit vielen Jahren über die private Seite des Unternehmensberaters Peter Schaaf.

So trat er 1985 in die Freiwillige Feuerwehr Bonn ein und durchlief eine „klassische Feuerwehrkarriere“ von der Grundausbildung, dem Truppführer Lehrgang bis hin zum Abschluss des Gruppenführerlehrgangs im Jahr 1997. 2010 erhielt er vom Innenminister des Landes NRW das Feuerwehrehrenzeichen in Silber. Im Jahr 2020 absolvierte er erfolgreich die Ausbildung zum Zugführer am Institut der Feuerwehr in Münster und erlangte damit die Qualifikation, einen kompletten Feuerwehrzug (rund 24 Einsatzkräfte) im Einsatzgeschehen führen zu können.

Auch heute noch ist der Brandinspektor Peter Schaaf unter anderem als stellvertretender Einheitsführer, Vorsitzender des Fördervereins und, und, und … aktiv in seiner Einheit tätig.

Feuerwehr Ehrenzeichen Gold_Peter Schaaf

Ausbildung und Qualifikationen bei der Feuerwehr

  • 1988 Grundausbildung
  • 1990 Ausbildung zum Atemschutzgeräteträger
  • 1991 Führerschein für LKWs und Feuerwehrfahrzeuge
  • 1992 Ausbildung zum Maschinisten
  • 1996 Ausbildung zum Truppführer
  • 1997 Ausbildung zum Gruppenführer
  • 2020 Ausbildung zum Zugführer

Beförderungen:

  • 1989 Feuerwehrmann
  • 1993 Oberfeuerwehrmann
  • 1997 Unterbrandmeister
  • 1999 Brandmeister
  • 2002 Oberbrandmeister
  • 2010 Hauptbrandmeister
  • 2020 Brandinspektor