Abgeben

Loslassen fällt manchmal schwer, aber muss das so sein? 

Die Noch-Unternehmer bzw. Unternehmerinnen sind unsicher, an wen, in welcher Zeitachse zu welchem Preis und mit welchen Kapitalanteilen sie ihr über viele Jahre aufgebautes Unternehmen abgeben möchten. Die frühzeitige Diskussion über den Generationswechsel als Stresstest für die ganze Familie. Kennen Sie so etwas? Anders als bei Großkonzernen, bei denen nur über Daten und Fakten gesprochen wird, sind hier auch viele emotionale Komponenten mit zu berücksichtigen.

Die Moderation eines solchen Prozesses erfordert sehr viel Feingefühl. Der richtige Umgang mit den Menschen ist fast noch wichtiger als die eigentlichen Sachthemen. Meine Erfahrung als Dozent aus über 2000 Trainingstagen in Kombination mit der Expertise von über 20 Jahren der Managementbegleitung versetzt mich sehr gut in die Lage, mich in Ihre konkreten Themen hineinzudenken. Selbstverständlich sind hierbei auch die harten Zahlen nicht zu vernachlässigen.

Lassen Sie uns gemeinsam einen ersten unverbindlichen Business-Check-up durchführen. Ganz gleich, ob Sie sich an einem Unternehmen beteiligen oder aber Anteile an die nächste Generation abgeben möchten. Schildern Sie mir einfach offen Ihre persönliche Themenstellung und ich werde Ihnen hierzu eine erste ehrliche Einschätzung möglicher Beratungsansätze liefern.

Und wenn Sie danach möchten, trete ich gerne in Ihr Team mit ein. Als zertifizierter Unternehmensberater CMC und langjähriges Mitglied des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. sichere ich Ihnen jetzt bereits zu, dass Sie dann ein faires – auf Ihre Bedürfnisse – abgestelltes Beratungsangebot erhalten.

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Fallbeispiel 1

Bei der Z GmbH handelte es sich um ein mittelständisches Unternehmen, welches Trainingsleistungen für Verkaufsprofis erbrachte. Die GmbH-Anteile wurden von zwei geschäftsführenden Gesellschaftern gehalten, wovon ein Partner seinen wohlverdienten Ruhestand antreten wollte. Sein Anteilspaket sollte an interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verkauft werden. Das Problem dabei: Auf Seiten des Verkäufers sowie der fünf interessierten Mitarbeiter bestanden divergierende Vorstellungen hinsichtlich der angemessenen Höhe des Kaufpreises. Die Situation drohte zu eskalieren.

Der verbleibende Gesellschafter bat Peter Schaaf als Mediator zwischen beiden Parteien tätig zu werden, die jeweiligen Kaufpreisvorstellungen und damit den Unternehmenswert betriebswirtschaftlich zu verifizieren. Zudem sollte eine Zeitachse mit sinnvollen Zwischenschritten vorgeschlagen werden, in welchem Zeitablauf der Generationswechsel inklusive der daraus resultierenden Kompetenzverschiebungen und Kaufpreistransaktionen seiner Ansicht nach sinnvoll abgewickelt werden konnte.

Das Ergebnis: Es zeigt sich einmal wieder mehr, dass Fingerspitzengefühl und eine über 20 Jahre lange Berufs- und Trainingserfahrung durch nichts zu ersetzen sind. Peter Schaaf gelang es, die emotionalen Wogen zwischen den Parteien zu glätten, einen aus seiner Sicht fairen Kaufpreis vorzuschlagen und einen für beide Seiten verbindlichen Fahrplan zur Überleitung des Generationswechsels zu entwickeln. Dieser Fahrplan wurde dann auch verbindlich von den Parteien beschlossen.

Fallbeispiel 2

Die Schlosserei S GmbH wurde in der dritten Generation von Herrn S geführt. Auch die vierte Generation war zwischenzeitlich als Schlossermeister im Unternehmen tätig. Das anfänglich persönlich gute Verhältnis zwischen Vater und Sohn wurde immer schlechter. Die vielen frischen Ideen des Juniors wurden vom Senior oftmals verworfen, während Erfahrungswerte des Senior vom Junior selten akzeptiert wurden. Die Streitigkeiten zwischen beiden Führungskräften legten das Unternehmen zusehends lahm.

Peter Schaaf wurde gebeten, als neutraler Dritter mit Vater und Sohn in Ruhe zu sprechen und unabhängig voneinander Lösungsansätze zu entwickeln, ob bzw. wie der Familienbetrieb auf die nächste Generation übertragen werden kann. Trotz mehrerer Gespräche und Vermittlungsversuche war der Graben zwischen familiärer Beziehung Vater-Sohn und beruflicher Beziehung nicht zu trennen. Da die Wiederherstellung der familiären Bindung von beiden priorisiert wurde, der Vater letztendlich nicht das Unternehmen verlassen wollte, blieb final nur die berufliche Trennung. Das familiäre Verhältnis wurde dagegen wiederhergestellt.