Bereits im ersten Teil dieser kleinen Praxisreihe berichteten wir davon, dass einmal mehr durch ein Unternehmen der Kontakt zu uns erst gesucht wurde, als die Liquiditätslage sich langsam zuspitzt.
Nach Ansicht des Mandanten war die aktuelle Situation primär durch Corona begründet.
Es stellte sich aber sehr schnell heraus, dass große strategische Probleme zu seit Jahren unzureichenden Erträgen geführt haben.
Die Problemfelder
Eine in sich stringente Unternehmensstrategie war nicht vorhanden.
Das Thema Generationswechsel zwischen Mutter und Sohn war auch nicht gelöst. Gerade dann, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht, ist großes Feingefühl angesagt.
Nach vielen Gesprächen stellte sich heraus, dass die Seniorgesellschafterin in der Historie einen großen Anteil an der Entwicklung des Unternehmens hatte. Den heutigen Ansprüchen einer zukunftsorientierten Unternehmensführung wurde sie aber nicht (mehr) gerecht.
Nach wie vor dominierte sie durch ihre Persönlichkeit die Führungsebene des Unternehmens. Loslassen fällt bekanntlich schwer.
Der Mitgesellschafter (Sohn) stellte sich als eine fähige, junge Persönlichkeit heraus, die zudem als Teamplayer über ein hohes Ansehen in der Belegschaft verfügte.
Doch wie war es nun möglich, ein gesichtswahrendes Ausscheiden der Gesellschafterin (Mutter) zu ermöglichen, ohne die Familienverhältnisse endgültig zu zerrütten?
In diesem Zusammenhang galt es auch noch einige steuerrechtliche Themen im Rahmen einer vorweggenommenen Erbfolge zu klären.
Es zeichnete sich auch ab, dass ein Ausscheiden der Gesellschafterin steuerliche und finanzielle Herausforderungen mit sich brachte, die es zu lösen galt.
Entwicklung eines belastbaren Geschäftsmodells
Des Weiteren musste ein belastbares Geschäftsmodell mit einer in sich schlüssigen Unternehmensstrategie entwickelt werden, um eine nachhaltige Restrukturierung des Unternehmens zu ermöglichen.
Das Thema Generationswechsel war daher nur eine, wenn auch wesentliche Aufgabe, die es zu lösen galt.
In einem ersten Schritt fokussierten wir die Entwicklung einer tragbaren Geschäftsstrategie. In vielen kleinen Arbeitsaufträgen wurde durch den Junior Geschäftsführer mit seinem Führungsteam
- die Kernkompetenz des Unternehmens herausgearbeitet,
- Unzulänglichkeiten in den Arbeitsabläufen aber auch
- in der Marktbearbeitung identifiziert und hieraus dann
- geeignete Restrukturierungsmaßnahmen abgeleitet.
Die neue Strategie hieß nicht mehr „Umsatz um jeden Preis“, sondern „klein, aber fein“.
Analyse der vorhandenen Daten brachte neue Erkenntnisse
Sämtliche Produktgruppen, Kundenverbindungen, Kundenbranchen, aber auch Transportrouten wurden hinsichtlich ihrer Profitabilität analysiert.
Die handelnden Personen waren selbst überrascht, welche wertvollen Daten aus dem Warenwirtschaftssystem des Unternehmens gewonnen werden konnten.
Erstmals wurde auch eine eigentliche Marketingstrategie verabschiedet, die es mit externen Partner umzusetzen galt.
Ziel war es, sich als Qualitätsanbieter mit einer hohen Serviceorientierung zu adäquaten Preisen zu etablieren.
Was es sonst noch zu tun gab, und wie es weiter ging. Das erfahren Sie im dritten und letzten Teil.
