Es ist zwar schon eine Zeit lang her, aber an einen Fall, meine sehr geehrten Damen und Herren, kann ich mich noch sehr gut erinnern. Es war -, rückwirkend betrachtet- , die härteste Nuss, die wir im Bereich Produktion zu knacken hatten.
Beraten, das ist zumindest unser Verständnis, heißt offen die Meinung sagen und klare Ratschläge zu geben, was bei einer konkreten Aufgabenstellung unserer Ansicht nach zu tun ist. Ob dann der Mandant diesen Ratschlag annimmt und entsprechend entscheidet, bleibt allein ihm überlassen. Unsere Einschätzung ist folglich nicht käuflich.
Es gibt Auftraggeber, die dies sehr zu schätzen wissen.
Unsere Beratungsphilosophie birgt auch Konfliktstoff. Die triff insbesondere zu, wenn der Auftraggeber die Philosophie vertritt „wer die Musik bezahlt, bestimmt auch, was gespielt wird (und zwar ohne Einschränkung!“
Genau in diesem Spannungsfeld bewegte sich auch ein Mandat, welches wir insgesamt rund zehn Jahre begleitet haben.
Ausgehend von einem ehemaligen Sanierungsfall hat sich das Unternehmen sehr prosperierend entwickelt. Es wurde ein moderater Wachstumskurs verfolgt. Parallel hierzu ist es dem Unternehmen gelungen, die notwendigen Kapazitäten und Organisationsstrukturen für dieses Wachstum auch anzupassen.
Eine der größten Kunden dieses Unternehmens kam nun auf die Idee, den verbleibenden Teil der eigenen Fertigung in ein noch zu gründendes neues Unternehmen auszulagern.
Dieses neue Unternehmen sollte dann gemeinsam mit unserem Mandanten geführt und betrieben werden. Zudem war geplant, dass der alte Maschinenpark und auch Teile der Belegschaft mit den bestehenden Arbeitsverträgen des Kunden übernommen werden.
Motivation für die geplante Gründung eines weiteren Unternehmens
Unser Mandant hatte aus zwei Aspekten ein großes Interesse daran, dieses Gemeinschaftsunternehmen zu gründen:
Zum einen wollte er so die Kundenverbindung für die nächsten Jahre sichern. Zum anderen hätte damit das gesamte Umsatzvolumen unseres Mandanten fast verdoppelt werden können, da auch Aufträge, die bisher an die Konkurrenten abgegeben wurden, über dieses neue Unternehmen künftig abgewickelt werden sollten.
Beide Aspekte schienen zunächst attraktiv zu sein. So sah es doch zunächst danach aus, praktisch ohne Konkurrenzsituation und damit auf dem Silbertablett eine Verdopplung der Erlöse in Kombination der langfristigen Kundenbindung zu erreichen. Welches Unternehmen kann hierzu schon nein sagen?
Der Reiz, diese Offerte anzunehmen, war folglich groß.
Die Geschäftsleitung wollte aber diese Entscheidung nicht allein treffen und bat uns, eine Investitionsrechnung durchzuführen, ein Stärken-Schwächen Profil bezogen auf die angedachte Unternehmensneugründung zu erstellen sowie ein klares Votum darüber abzugeben, ob dieses Investment durchgeführt werden sollte oder nicht.
Ich könnte mir vorstellen, dass Sie bereits das Ergebnis ahnen, meine sehr verehrten Damen und Herren, stimmt das?
Wie es nun weiterging, dass erfahren Sie im nächsten Beitrag.
