Schön, meine sehr geehrten Damen und Herren, dass Sie heute wieder dabei sind. Am Beispiel von Playmobil haben wir in den letzten Folgen ausgeführt, dass die Ursachen vieler Unternehmenskrisen „ganz oben“ auf der Ebene der Stakeholder und / oder einer falschen bzw. suboptimalen Unternehmensstrategie zu suchen sind.
Beides mündet oftmals in einer rückläufigen Ertragslage oder im schlimmsten Fall gar in einer Ertragskrise.
- Ertragskrise
Unter einer Ertragskrise wird allgemein eine rückläufige bzw. unzureichende Ertragslage verstanden.
Immer wieder stellen wir fest, dass die Meinungen, wann denn eine unzureichende Ertragslage vorliegt, sehr stark differenzieren. Dies betrifft nicht nur die Unternehmensseite, sondern auch die Betrachtung aus Sicht der Bankpartner.
Lassen Sie uns mit einem Vorurteil aufräumen:
Eine Ertragskrise liegt nicht erst dann vor, wenn Verluste erzielt werden.
Unserer Ansicht nach ist eine Ertragskrise bereits dann zu konstatieren, wenn eine (notwendige) Ziel-Rendite nicht mehr erwirtschaftet werden kann.
Sicherlich ist auch der Begriff einer „angemessenen Ziel-Rendite“ dehnbar.
Als eine mögliche Indikation kann aber beispielsweise die Branchenrendite herangezogen werden.
Spätestens dann, wenn die Rentabilität Ihres Unternehmens unter dem Branchendurchschnitt liegt, besteht akuter Handlungsbedarf.
Liegen die Gründe tatsächlich „nur“ in temporären Faktoren, die die Ertragslage kurzfristig belasten oder ist nicht vielmehr ein in die Jahre gekommenes Geschäftsmodell bzw. eine falsche Unternehmensstrategie ursächlich für die Ertragslage.
Das Playmobil-Beispiel veranschaulicht in eindeutiger Weise, dass die wirtschaftlichen Probleme nicht „plötzlich“ hervorbrachen.
Eine falsche Unternehmensstrategie führte dazu, dass keine neuen Zielgruppen mehr erschlossen wurden und zudem die Produktpalette nicht auf die geänderten Wünsche des Kernmarktes angepasst wurde. ^
Ein suboptimal eingeleiteter Generationswechsel verschärfte die Probleme nochmals.
Spätestens in der Ertragskrise besteht akuter Handlungsbedarf.
- Liquiditätskrise
Im Idealfall hat ein Unternehmen „nur“ Liquiditätsprobleme, ist aber hinsichtlich der Unternehmensstrategie sowie der Ertragslage gut aufgestellt.
Diese Fälle sind insoweit gut „heilbar“, wenn mit überzeugenden Argumenten die Anteilseigner, aber auch die Hausbanken überzeugt werden können, die Liquiditätsressourcen des Unternehmens zu stärken.
Lassen Sie es mich, meine sehrgeerehrten Damen und Herren, einmal anders formulieren. Ein strategisch gut aufgestelltes Unternehmen mit einer guten Ertragslage, welches ausschließlich finanzielle Herausforderungen zu meistern hat, ist eigentlich der Zielkunde für jede Hausbank.
„Dumm“ wird es nur, wenn zwar finanzielle Schwierigkeiten vorliegen, ursächlich hierfür aber eine falsche oder nicht vorhandene Unternehmensstrategie ist, die bei unzureichenden Erträgen oder sogar Verlusten zu Liquiditätsproblemen geführt hat.
Blind weiter Geld in ein Unternehmen zu pumpen, dürfte hier sicherlich der falsche Ansatz sein.
Sicherlich erfordern Krisensituationen auch mutige Entscheidungen von Anteilseignern und Gläubigern. Diese müssen aber einen fundierten Hintergrund haben.
Weder Sie, als Unternehmerin und Unternehmer noch die Hausbanken haben Interesse daran, dass berühmte gute Geld dem schlechten Geld hinterher zu werfen.
Welches Fazit können wir nun von Playmobil ziehen?
Eine Argumentationskette, wie „ich bin doch nicht Playmobil“ oder „ich stelle kein Spielzeug her“ oder „Playmobil ist viel größer als mein Unternehmen“ täuscht über Einiges hinweg:
Die von uns am Beispiel Playmobil skizzierten Problemlagen und Krisensituationen betreffen nicht nur Großkonzerne der Spielwarenindustrie. Sie sind nahezu auf alle Unternehmen übertragbar.
Einmal mehr gilt: Ein gutes, visionäres Management in Kombination mit einer permanenten und aktiven Marktbeobachtung sowie Marktbearbeitung sind der Garant für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft.
Sie stellen praktisch der Motor Ihres Unternehmens dar.
Die Gewinn- und Verlustrechnung, d. h. die Ertragslage sowie die Liquiditätslage (der Kontostand) sind dagegen nur der Tacho, die Ihnen dauerhaft helfen soll, die Profitabilität Ihrer Strategie zu überprüfen.
Wenn die Diskussion mit Ihren Finanzpartnern lediglich über die Höhe der Kontoführungsgebühren und die Höhe der Zinssätze geht, dann greifen zumindest diese Gespräche deutlich zu kurz.
Wenn Sie einen betriebswirtschaftlichen Sparringspartner suchen, der Sie auch durch stürmische See begleitet: Wir kennen einen: Wer das ist? Das verraten wir nicht.
