Ist Ihr Unternehmen planbar? Mit dieser Einstiegsfrage möchte ich Sie, meine sehr verehrten Damen und Herren, heute zu unserem neuen Beitrag begrüßen. Vermutlich werden Sie sich jetzt die Frage stellen, warum wir für diesen Beitrag eine unkonventionelle Einleitung gewählt haben.
Um es vorwegzunehmen: Planbarkeit ist eine relative Größe. Von daher ist Ihr Unternehmen, wie jedes andere Unternehmen auch, nur bedingt planbar.
Lassen Sie uns im Folgenden einmal gemeinschaftlich die Brille einer Unternehmensberatung aufziehen. Spätestens dann, wenn ein Unternehmen in einer Krise steckt, stellt sich die Frage nach der Unternehmenszukunft. Sollten dann noch die wesentlichen Gläubiger einen hohen Druck ausüben, dann kommen Sie an dem Thema Unternehmensplanung nicht mehr vorbei.
Wenn Sie jetzt als Unternehmensberatung in Ihrem Lastenheft u. a. die Aufgabe haben, eine Ertrags-, Finanz- und Bilanzplanung für den nächsten Zeitraum zu erstellen, dann, ja dann erhalten Sie sehr oft folgende Aussage von Ihrem Mandanten: „Mein Unternehmen ist nicht planbar!“
Wenn wir wieder ein Lächeln in Ihr Gesicht zaubern dürfen: Dies ist die Standardantwort, die wir routinemäßig von unseren Mandanten erhalten.
Wenn ein Unternehmen nun nicht planbar ist, was soll denn der ganze Aufwand?
Eine absolute Sicherheit, wie sich die Unternehmenszukunft entwickeln wird, wird es nie geben. Dies trifft auf Ihr Unternehmen genauso zu, wie auf unsere Unternehmensberatung.
Das Ziel einer Unternehmensplanung ist nicht die Planung, d. h. die Zahlen selbst.
Der Planungsprozess, d. h. die Beschäftigung mit dem eigenen Unternehmen, steht im unmittelbaren Vordergrund.
Es geht also nicht darum, ein konkretes Ergebnis alleine des Ergebnisses willen abzuleiten.
Eine gute Planung ist folglich mehr als ein bloßes Addieren oder Subtrahieren von Zahlen.
Im Fokus sollte das „Beschäftigen“ mit einem / mit Ihrem Unternehmen stehen.
Um eine betriebswirtschaftlich aussagekräftige Planung ableiten zu können, sind eine Vielzahl von Fragen zu stellen und zu beantworten.
Die Planung selbst sammelt am Ende „lediglich“ die Antworten auf und transferiert diese in konkrete Zahlen.
Damit dürfte auch eines deutlich werden: Die Erstellung einer Planung erfordert Zeit, welche oftmals in der Führungsetage nicht vorhanden ist.
Wir stellen immer wieder bei unseren Mandaten fest, dass die Geschäftsführung viel zu stark im operativen Geschäft tätig ist: Der Ausfall einer Maschine, die Krankheit eines wichtigen Mitarbeitenden oder aber der Ausfall eines wichtigen A-Lieferanten. Hierum wird sich automatisch sehr schnell gekümmert.
Strategische Fragestellungen bleiben oft wegen Zeitmangel auf der Strecke.
Zu diesen strategischen Fragestellungen zählt auch die Unternehmensplanung.
In der Praxis hat sich bewährt, zwischen mittel-/langfristigen Planungen sowie kurzfristigen, d. h. operativen Planungen, zu differenzieren. Je nach Unternehmenstyp dürfte eine strategische Planung für einen Zeithorizont von 3-5 und max. 10 Jahren zielführend sein.
Je stärker natürlich in die Zukunft geplant wird, umso stärker erhalten die Plan-Zahlen einen visionären Charakter. Sie dienen dazu, die künftige Unternehmensstrategie in ein grobes Zahlenkorsett zu übersetzen.
Operative Planungen sind für die näheren Zeiträume gedacht und sollten eine Periode von 1-3 Jahren umfassen. Die operative Planung selbst darf dabei nicht isoliert erfolgen, sondern sollte in die künftige Unternehmensstrategie mit eingebettet sein. Hier „hakt“ es bei manchen Unternehmen aber gewaltig.
Woraus sollte nun ein sinnvoller, operativer Planungssatz bestehen?
Dies erfahren Sie in der nächsten Folge.
