Was ist Controlling? – Teil 2

Mit dem folgenden Beitrag möchten wir bewusst an unseren ersten Beitrag – Was ist Controlling Teil 1 anknüpfen.

 

Daten analysieren und die richtigen Schlüsse ziehen.

Die primäre Funktion einer reinen Buchhaltung ist es, die Geschäftsvorfälle des Unternehmens ordnungsgemäß abzubilden. Die Interpretation des Datenmaterials zählt dagegen in aller Regel nicht zu den originären Aufgaben. Genau hier setzt das Controlling an.

Um ein Unternehmen strategisch zu führen, reicht es unserer Ansicht nach nicht aus, korrekt Geschäftsvorfälle zu verbuchen. Die Daten sind zu analysieren und vor allem zu interpretieren.

Mögliche Fragestellungen sind beispielsweise:

  • Wie entwickeln sich die Deckungsbeiträge nach den wesentlichen Kunden, Regionen, Produkten, Sparten oder Vertriebsmitarbeitern?
  • Reichen die Kalkulationssätze aus, eine auskömmliche Ertragslage im Unternehmen sicherzustellen?
  • Wie hoch ist die aktuelle Auslastung des Unternehmens oder einzelner Teilbereiche?
  • Wie stellt sich unser Preisniveau im Vergleich zur Konkurrenz dar?

Ein gut funktionierendes Controllingsystem findet nicht nur Antworten auf diese und andere Fragen.

Es gibt zum einen konkrete Handlungsempfehlungen für die Führungskräfte, welche Rückschlüsse bzw. Handlungsnotwendigkeiten für die Unternehmenszukunft bestehen.

Sollten beispielweise Deckungsbeiträge einzelner Produktbereiche unbefriedigend sein, so gilt es, geeignete Handlungsoptionen zu erarbeiten und gemeinsam mit den Führungskräften umzusetzen. Dies kann von Preiserhöhungen, über Kosteneinsparungen eine Erhöhung der Produktivität bis hin zur Schließung eines Bereiches führen.

Ein gutes Controlling hängt aber nicht nur an einer fundierten Analyse, d. h. den reinen Datenauswertungen. Durch den Controller sollten die klare Handlungsempfehlungen auch den Führungskräften vorgetragen oder besser „verkauft“ werden.

Hierzu ist u. a. ein starkes Rückgrat erforderlich, insbesondere dann, wenn es um Wahrheiten geht, die nicht gerne gehört werden. Wir kennen dieses Problem zu genüge.

 

Zielvorgaben oder Benchmarks

Die analysierten Handlungsnotwendigkeiten sind nach Verabschiedung durch die Führungskräfte in entsprechende Zielvorgaben zu kleiden.

Nur so ist es letztendlich möglich, die – für ein kaufmännisches Controlling notwendigen – Ertrags- und Liquiditätseffekte zu greifen.

 

Soll-/Ist-Vergleiche

Natürlich: Controlling ist kein einmaliges Vorgehen, sondern ein kontinuierlicher Prozess.

Das, was heute noch als richtig angesehen wurde, kann morgen bereits beispielsweise durch die hohe Volatilität der Absatzmärkte überholt sein.

Permanente Soll-/Ist-Vergleiche helfen permanent zu beobachten, ob die eingeleiteten Maßnahmen auch die gewünschten Früchte erzielen.

Merken Sie etwas? – Genau.

Controlling ist eine recht komplexe Aufgabe und ein Controller braucht viel Rückgrat, wenn er etwas bewegen will.

Und genau das, sollte das Ziel des Controllings sein. Eine bewusste Steuerung des Unternehmens über Zahlen mit klaren Vorgaben für Handlungsempfehlungen, um die wirtschaftliche Zukunft erfolgreich gestalten zu können.

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