Was ist Controlling? – Teil 2

Mit dem folgenden Beitrag möchten wir bewusst an unseren ersten Beitrag – Was ist Controlling Teil 1 anknüpfen.

 

Daten analysieren und die richtigen Schlüsse ziehen.

Die primäre Funktion einer reinen Buchhaltung ist es, die Geschäftsvorfälle des Unternehmens ordnungsgemäß abzubilden. Die Interpretation des Datenmaterials zählt dagegen in aller Regel nicht zu den originären Aufgaben. Genau hier setzt das Controlling an.

Um ein Unternehmen strategisch zu führen, reicht es unserer Ansicht nach nicht aus, korrekt Geschäftsvorfälle zu verbuchen. Die Daten sind zu analysieren und vor allem zu interpretieren.

Mögliche Fragestellungen sind beispielsweise:

  • Wie entwickeln sich die Deckungsbeiträge nach den wesentlichen Kunden, Regionen, Produkten, Sparten oder Vertriebsmitarbeitern?
  • Reichen die Kalkulationssätze aus, eine auskömmliche Ertragslage im Unternehmen sicherzustellen?
  • Wie hoch ist die aktuelle Auslastung des Unternehmens oder einzelner Teilbereiche?
  • Wie stellt sich unser Preisniveau im Vergleich zur Konkurrenz dar?

Ein gut funktionierendes Controllingsystem findet nicht nur Antworten auf diese und andere Fragen.

Es gibt zum einen konkrete Handlungsempfehlungen für die Führungskräfte, welche Rückschlüsse bzw. Handlungsnotwendigkeiten für die Unternehmenszukunft bestehen.

Sollten beispielweise Deckungsbeiträge einzelner Produktbereiche unbefriedigend sein, so gilt es, geeignete Handlungsoptionen zu erarbeiten und gemeinsam mit den Führungskräften umzusetzen. Dies kann von Preiserhöhungen, über Kosteneinsparungen eine Erhöhung der Produktivität bis hin zur Schließung eines Bereiches führen.

Ein gutes Controlling hängt aber nicht nur an einer fundierten Analyse, d. h. den reinen Datenauswertungen. Durch den Controller sollten die klare Handlungsempfehlungen auch den Führungskräften vorgetragen oder besser „verkauft“ werden.

Hierzu ist u. a. ein starkes Rückgrat erforderlich, insbesondere dann, wenn es um Wahrheiten geht, die nicht gerne gehört werden. Wir kennen dieses Problem zu genüge.

 

Zielvorgaben oder Benchmarks

Die analysierten Handlungsnotwendigkeiten sind nach Verabschiedung durch die Führungskräfte in entsprechende Zielvorgaben zu kleiden.

Nur so ist es letztendlich möglich, die – für ein kaufmännisches Controlling notwendigen – Ertrags- und Liquiditätseffekte zu greifen.

 

Soll-/Ist-Vergleiche

Natürlich: Controlling ist kein einmaliges Vorgehen, sondern ein kontinuierlicher Prozess.

Das, was heute noch als richtig angesehen wurde, kann morgen bereits beispielsweise durch die hohe Volatilität der Absatzmärkte überholt sein.

Permanente Soll-/Ist-Vergleiche helfen permanent zu beobachten, ob die eingeleiteten Maßnahmen auch die gewünschten Früchte erzielen.

Merken Sie etwas? – Genau.

Controlling ist eine recht komplexe Aufgabe und ein Controller braucht viel Rückgrat, wenn er etwas bewegen will.

Und genau das, sollte das Ziel des Controllings sein. Eine bewusste Steuerung des Unternehmens über Zahlen mit klaren Vorgaben für Handlungsempfehlungen, um die wirtschaftliche Zukunft erfolgreich gestalten zu können.

Seminare

Praxisnah, effektiv, nachhaltig
– Wie wir trainieren

PETER SCHAAF

GESCHÄFTSFÜHRER

 

Ein Sprichwort sagt: Nur wenn das Feuer in dir brennt, kannst du es bei anderen entfachen. Nach diesem Prinzip gestalte ich meine Seminare. Abwarten und reagieren – das ist nicht meine Sache; aktives und zeitnahes Handeln zeichnet mich aus. Dieses Feedback erhalte ich auch immer wieder von Kunden und Teilnehmern. Denn den gewünschten Effekt kann man nur dann erzielen, wenn die vorgeschlagenen Handlungsmaßnahmen bzw. Seminarinhalte auch umgesetzt werden. Auf dieser Überzeugung baue ich meine Arbeit auf.

Beruflicher Werdegang

  • Berufsausbildung zum Bankkaufmann bei der Sparkasse Bonn
  • Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln mit den Schwerpunkten Bankbetriebslehre, Wirtschaftsprüfung und Steuerrecht
  • Dreijährige Tätigkeit im gewerblichen Aktivgeschäft der Sparkasse Bonn in den Bereichen Marktfolge und Markt
  • Langjährige Managementerfahrung als „Sparringspartner“ für mittelständische Unternehmen in betriebswirtschaftlichen Themenstellungen wie Finanzierung, Controlling oder Sanierung bei renommierten Beratungsgesellschaften
  • Zudem umfangreiche Erfahrung als Dozent aus mittlerweile mehr als über 2.000 Seminartagen
  • Erfolgreicher Abschluss der Lehrgänge zum „Zertifizierten Unternehmensberater CMC/BDU“ sowie „Zertifizierten Restrukturierungs- und Sanierungsexperte RWS“

 

Neben dem beruflichen Werdegang zieht sich die Thematik des „Troubleshooting“ seit vielen Jahren über die private Seite des Unternehmensberaters Peter Schaaf.

So trat er 1985 in die Freiwillige Feuerwehr Bonn ein und durchlief eine „klassische Feuerwehrkarriere“ von der Grundausbildung, dem Truppführer Lehrgang bis hin zum Abschluss des Gruppenführerlehrgangs im Jahr 1997. 2010 erhielt er vom Innenminister des Landes NRW das Feuerwehrehrenzeichen in Silber. Im Jahr 2020 absolvierte er erfolgreich die Ausbildung zum Zugführer am Institut der Feuerwehr in Münster und erlangte damit die Qualifikation, einen kompletten Feuerwehrzug (rund 24 Einsatzkräfte) im Einsatzgeschehen führen zu können.

Auch heute noch ist der Brandinspektor Peter Schaaf aktiv in seiner Einheit unter anderem als stellvertretender Einheitsführung, Vorsitzender des Fördervereins und, und, und … tätig.

 

Feuerwehr Ehrenzeichen Gold_Peter Schaaf

 

Ausbildung und Qualifikationen bei der Feuerwehr

  • 1988 Grundausbildung
  • 1990 Ausbildung zum Atemschutzgeräteträger
  • 1991 Führerschein für LKWs und Feuerwehrfahrzeuge
  • 1992 Ausbildung zum Maschinisten
  • 1996 Ausbildung zum Truppführer
  • 1997 Ausbildung zum Gruppenführer
  • 2020 Ausbildung zum Zugführer

Beförderungen:

  • 1989 Feuerwehrmann
  • 1993 Oberfeuerwehrmann
  • 1997 Unterbrandmeister
  • 1999 Brandmeister
  • 2002 Oberbrandmeister
  • 2010 Hauptbrandmeister
  • 2020 Brandinspektor